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国内中小企业如何构建自己的培训体系

摘要:本文通过对我国中小员工培训存在的问题、面临的困境以及知识时代激烈竞争的挑战进行分析,从基于中小企业人力资源战略的角度,提出改善和加强中小企业员工培训发展管理的具体措施,并将培训发展定位于中小企业人力资源管理战略的最为重要的环节,以此指导和加强中小企业的人力资源管理,从而提高中小企业的竞争力。 请点击继续阅读»

如何规避新员工培训中的人才流失风险

一、 发人深思的案例:

     肖某是一家民营医药企业的总经理,由于新产品上市,在全国各地“招兵买马”,一举招聘了60名刚毕业的大学生。为了使这些新员工尽快地适应新工作,肖某要求人力资源部对这新员工进行了一天的新员工培训,主要内容是“任务与要求”、“权利与义务”等,培训结束后还发给每人一本员工手册。
     本想靠这些“初生牛犊”来打开新产品的市场,令人意想不到的是,不到一个月,60名新员工就有48名流失了,原因是公司没有人情味,将他们作为赚钱的机器,有的还认为薪酬虽高,但是力太大,对新的销售心中没底,又没有老员工带,什么都靠自己摸索,太难了……肖某没想到的是,“无关紧要”的新员工培训倒给公司埋下了“风险的种子”。

二、案例分析: 请点击继续阅读»

现代化企业管理

 企业实施现代企业管理是一项任务艰巨的系统工程,应从以下方面入手,来推进我国企业管理现代化的进程。

  1实行企业的产权结构多元化

  企业的产权结构,就是企业内部的财产关系结构。企业的产权结构分为两种模式:一种是一元化产权结构,即企业的投资主体只有一个;另一种是多元化产权结构,即投资主体有多个。从现代经济发展趋势来看,一元化的产权结构已不适应经济发展了,主要表现为:国有企业产权结构一元化,解决不了行政干预的问题;民营企业产权结构一元化,解决不了家庭血缘关系的干预等种种弊端。产权结构是现代企业制度的重要内容,产权结构不合理,即使产权清晰,企业也难以高效率、稳定地发展。实现产权结构的多元化是实现企业现代化管理的先决条件,只有在此基础上才能探讨企业的内部治理问题。

  2重视战略管理,明确企业的发展方向

  我国改革开放二十年来,不少曾经风靡一时的国内优秀企业(如巨人集团、三株集团)在短短几年内就风光不在,甚至不知去向。我国部分企业普遍大起大落,寿命极短,原因何在?一个重要原因是中国企业没有明晰的长期发展战略,极少制定五至十年的长远发展战略。还有一些企业仅仅制定出“纸上谈兵”式的宏伟战略远景,如十年之后冲入世界500强,而不制定具体的战略措施。显然,战略管理对于我国企业的现代化管理进程有着十分重要的意义。

  3实施大集团发展战略,提高企业的规模经济效益

  世界上许多发达国家的经济是靠大公司、大集团支持的。例如韩国的大企业集团十分令人注目。南北朝鲜分开后,整个朝鲜的资源和工业大部分集中在北方,南朝鲜经济十分困难,以后南朝鲜改为大韩民国,简称韩国,采取了一系列符合市场经济发展的政策,经济得到了迅速的发展,特别是它的大公司、大集团发展战略实施得尤为成功。韩国的大企业集团,列入世界最大100家企业集团的有5家,列入世界最大500家企业集团的有13家。这些企业集团和美、日、德、英、法、意等国的企业集团一起控制着世界经济的命脉。例如韩国现代集团,在韩国排位第一,在世界排位第三,1991年的销售额达510亿美元,营业额达900亿美元,其它如三星集团、大宇集团、乐喜金星集团、鲜京集团销售额都在100亿美元以上,在世界上的排位都在100名之内。此外,美国的通用公司是世界上最大的企业集团,1991年的销售额高达1200多亿美元,超过世界上90%国家的全年国民收入的总和,我国的中小企业占企业总数的99%,面对现代激烈的市场竞争,暴露出许多问题。为了顺应经济发展的规律和企业快速发展的要求,实施大集团发展战略可推进增长方式的转变,调整和优化企业****结构,提高规模经济效益。

  ******同志明确指出:“一个国家的经济发展、工业化的实现、经济整体素质的提高,主要靠大型企业和企业集团。”******同志得出的结论是世界上经济发达国家历史经验的总结,也是我国经济发展经验的总结。努力推进大集团发展战略是我国加大经济结构调整迫切的需要,也是我国经济发展的重要途径。

  4融资方式上,由单纯的间接融资走向间接与直接相结合的现代企业融资方式

  传统的依赖银行的融资方式,一方面使企业负债率和融资成本增高,经营成本增加,竞争力下降;另一方面,导致国有商业银行资产质量不断下降,最终影响国民经济的健康与稳定的发展。随着我国资本市场的发展,能实现企业的直接融资。即企业直接向资本的最初所有人筹资,其主要形式是用普通股票或债券募集资金。企业采用资本市场直接地募集资金和通过银行间接地募集资金相结合,成为现代化企业融资的主要方式。

  与国外发达国家或发展中国家相比,我国企业直接融资的比重相对较低。如我国企业对银行贷款的依赖至今还在90%左右,而在美国,企业发行股票、债券等直接融资占企业外部融资的比重高达50%以上,日本也在30%左右。

  5经营方式上,由单纯的生产经营走向生产经营与资本经营相结合

  我国企业长期以来只注重生产经营而不注重资本经营。然而,随着市场经济的发展,资本经营正在成为企业实行现代化管理的一个重要环节。资本经营通过兼并、收购、拍卖、租赁等方式,可以迅速扩大企业规模,提高企业竞争力和经济效益。

  在国外,兼并浪潮始于上世纪末本世纪初,据有关资料统计,从1895年到1904年,仅美国就约有3000家企业被兼并,美国钢铁公司、国际收割机公司、美国橡胶公司、杜邦公司等大公司就是在这次浪潮中崛起的。在美国历史上就有过四次较大的兼并浪潮,美国形成今天的企业规模,很大程度上得益于企业兼并。企业兼并到了90年代又有了新的升级,这种兼并已经扩展到世界各国,兼并的资本额巨大,如美国IBM公司以35亿美元收购莲花计算机发展公司;美国切西铁路公司以84亿美元兼并联合铁路公司;日本外汇专业银行东京银行和日本大型城市银行之一的三菱银行的合并,使合并后的东京三菱银行资产总额达77万亿日元,储蓄总额达53万亿日元;此外,跨国的企业兼并也层出不穷,如美国福特汽车公司对日本马自达公司的控股率达33.4%,日本电气公司(NEC)兼并法国布尔公司之后又兼并了美国帕克繁ST电脑公司;英国电信公司宣布兼并美国第二大长途电话公司——MCI通信公司等。

  6注重企业文化建设

  企业文化是一种现代化的管理思想和方法,也是企业实施现代化管理的重要组成部分,它是企业在生产经营活动中创造形成的,具有本企业特色的物质形态和观念体系的总和。企业文化以其对企业职工的高度的凝聚、协调、激励等功能,对企业的成功与失败起着极为重要的作用。美国大多数绩优公司都有一套明确的价值观,它表达了企业的主张,也是企业制定一切政策和措施的前提,又是广大职工的行为指南和精神驱动力。

  7全面导入现代市场营销理念

  传统营销理念的核心是消费者主权论,即“满足顾客需要”。此理念认为,实现企业目标的关键在于正确地确定目标市场的需要和欲望,并且比竞争对手更有效、更有利地将本公司的产品与服务传送给目标市场,以满足消费者的需求。基于如上理念,美国营销学学者麦卡锡教授提出了著名的“4PS”营销组合策略。 “4PS”是市场营销组合中的四大基本要素,即产品(Product)、价格(Price)、渠道(Place)和促销(Promotion)。现代市场营销理念认为,在一定搜索成本(包括有限的知识,灵活性和收入等)限定条件下,消费者选择时持有的两个最基本的指导性概念是:价值与满意。价值是消费者对产品与服务满足需要能力的一种评价。消费者在购买时,必然选择那些能够提供最大让渡价值的公司的产品,这些公司的产品能够使顾客得到相对多的利益和支出相对少的成本。满意取决于顾客对产品与服务价值的预想与实际效果之间的比较:预想大于实际,顾客不满意;预想等于实际,顾客满意;实际超过预想,顾客会十分满意。在企业追求“顾客满意”过程中,以“顾客”为中心的“4CS”营销理论应运而生。“4CS”理论重新设定了市场营销组合的四个基本要素:即消费者(Consumer)、成本(Cost)、便利(Convenience)和沟通(Communication)。

  8高度重视质量管理

  视产品质量为企业的生命,高度重视产品质量管理,是经济发达国家经营管理比较好的企业的共同特点。德国工业界在产品质量管理上历来有严格认真的传统作风,使得德国众多的产品在世界上享有良好的声誉和强有力的竞争力。日本丰田公司自建厂以来,一直以贯彻“优良产品、崇高思想、提高丰田质量声誉”为基本方针,先后实施了统计的质量管理方式、全公司性的质量管理、质量管理审核制度、质量管理(QC)小组活动以及全面质量管理等。同时,质量管理要长抓不懈,一点疏忽就可能造成不可估量的损失,如近期三菱帕杰罗汽车事件就是一个典型的案例。

李金恒:企业学习的投入和产出分析

    2009年9月18日,2009安博企业学习高峰论坛在北京隆重举行,围绕着“经济复苏背景下的企业学习战略”主题,安博教育集团创始人黄劲女 士、中国经济改革研究基金会国民经济研究所所长樊纲先生、Skillsoft公司亚太地区负责人Glenn先生等众多重量级嘉宾发表了精彩演讲。以下为北京大学民营经济研究院助理院长李金恒博士在现场的发言。

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领导力:聆听的艺术

现在的管理者,都很注意自身的学习与提高,尤其是在管理的艺术性上,这是一种好的现象,它不仅可以让人力资源的管理过程中更有效果,也能够大提升管理的效力,从而产生更好的经济效益和社会效益。可同时在一些企业或是机关里依然存在着很“官僚主义”的管理模式,比如在开会或谈话的时候,总是一个人滔滔不绝,讲的昏天黑地的,全然不知道下边有多少人已经进入了“梦里江南”。

其实在人力资源的管理过程中,聆听比讲话更为重要!那些真正让人自愿追随的管理者,没有一个不是一流的听众,但并不是没有一个不是一流的演讲者。为什么?先来看看下面这个小故事吧,然后就告诉你为什么。

美国知名主持人“林克莱特”一天访问一名小朋友,问他说:“你长大后想要当什么呀?”

小朋友天真的回答:“嗯…我要当飞机的驾驶员!”

林克莱特接着问:“如果有一天,你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了,你会怎么办?”

小朋友想了想“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带,然后我挂上我的降落伞跳出去。”

当在现场的观众笑的东倒西歪时,林克莱特继续著注视这孩子,想看他是不是自作聪明的家伙。

没想到,接著孩子的两行热泪夺眶而出,这才使的林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。

于是林克莱特问他说:“为甚么要这么做?”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法:“我要去拿燃料,我还要回来!!我还要回来!!”

你听到别人说话时……你真的听懂他说的意思吗?你懂吗?如果不懂,就请听别人说完吧,这就是“倾听的艺术”听话不要听一半。还有,不要把自己的意思,投射到别人所说的话上头。

这个故事说明了什么呢?不错,聆听的重要意义。生活中尚且如此,天真的孩子尚且如此,就不难想象在企业管理与人事管理过程中,聆听有多么重要。至于聆听的艺术,接着往下看,就了然于胸了。

“闻人善,则疑之;闻人恶,则信之;如此则满腔杀机也。”会说更要会听,因为“神人之言微,圣人之言简,贤人之言明,众人之言多,小人之言妄”。事实上, “能受善言,如市人求利,寸积铢累,自成富翁”。会听,首先是要听懂那些说出口的话。“销骨口中,生出莲花九品;铄金舌上,容他鹦鹉千言。”“会心之语,当以不解解之;无稽之言,是在不听听耳。”“闻君子议论,如啜苦茗,森严之后,甘芳溢颊;闻小人言语,如嚼糖霜,爽美之后,寒冰凝胸。”

那个人前不说人,谁人背后不说人?尽管是“皮里阳秋”,尽管是“道路以目”;“当场笑语,尽如形骸外之好人;背地风波,谁是意气中之烈士”。所以才说“有钱难买背后好”。巧言令色、花言巧语、妖言惑众、混淆视听者大有人在,这些人“欲进则明其美,隐其恶;欲退则明其过,匿其美”;而“君子掩人之恶,扬人之善”。要修练好的聆听功夫,还须以下原则:“其文可观,不责其辩;其理可用,不责其文”、“闻恶不可遽怒,恐为谗人泄忿;闻善不可就亲,恐引奸人进身”。因为,“兼听则明,偏听则暗”,良药苦口,鸩毒甘甜;忠言逆耳,阿谀动听。

魏征讲:“懦弱之人,怀志直而不能言;疏远之人,恐不信而不得言;怀禄之人,虑不便身而不敢言,所以相与缄默,俯仰过日。”因此,会听,还要听出那此没有声音的话语来。比如东坡与佛印那种沟通,虽然没有声音,却将一对千古绝联留传至今。

北宋文学家、书画家苏东坡被贬黄州(今湖北黄冈)后,挂了个小小的空头官衔,实际上过着流浪的生活。他虽然处在逆境,却豁达大度,耕耘东坡,畅游赤壁,踏访沙湖,闲情雅致,其乐融融。一天近晚,他和挚友佛印和尚泛舟长江之上。一叶扁舟,随波逐流,二人开怀痛饮,好不惬意。时届深秋,金风瑟瑟,波纹粼粼,两岸景色宜人。酒过三巡,佛印文兴大作,遂向苏东坡索对句。少刻,苏东坡将手往左岸一指,含笑不语。佛印循指举目张望,只见岸上农夫荷锄归家,游人踏月回去,不解苏东坡用手所指的含意。佛印正纳闷间,忽见河岸上有一条大黄狗正在啃肉骨头,顿时恍然大悟。佛印莞尔而笑,随即将自己手中由苏东坡题有诗句的大蒲扇抛到江中。此时二人心照不宣,相对抚掌大笑。原来,苏东坡和佛印和尚一个用手一指、另一个往江中抛扇的动作,却是一副精巧的双关哑联。这就是:狗啃河上(和尚)骨,水流东坡诗(尸)。

通常情况下,君子以言语“伤”人,因为忠言逆耳,却不得不说;小人以行动“伤”人,因为虽不中听,却阳奉阴违暗箭伤人。事实上,不能摆到桌面上的东西肯定是有问题的东西,所以当人在撒谎的时候才会躲闪。同样,讲不出来的东西,有时候也是有问题的东西。正所谓“善欲人知,不是真善;恶恐人知,必是大恶。”当然讲出来的东西也不一定都是没有问题的,比如那些“糖衣炮弹”,还有那些哗众取宠的美文,抑或危言耸听的辞章。更何况“为恶畏人知,恶中尚有转念;为善欲人知,善处即是恶根。”所以更应注意不要为“美言”所欺骗,也不要为奉承所迷惑。《六韬》上也讲,“信言不美,美言不信”。虽说是字字珠玑,句句金玉,但谁又能肯定不是一个驴粪蛋,“金玉其外,败絮其中”呢?所以说,“轻信轻发,听言之大戒也;愈激愈厉,责善之大戒也”。因为,“天下无不好谀之人,故谄之术不穷;世间尽是善毁之辈,故谗之路难塞”。

会听,才能真正的做好沟通,而让对方开口的最好方法是你先闭嘴。不要把“说服”当作沟通,沟通最重要的是接纳对方的感觉。接纳他人的感觉,是沟通的基础。接纳不一定要同意,但至少是我听到了。以诚相待,诚实的表达我的感觉,我的迅息,而不是噤若寒蝉、一味的沉默,如此才是沟通。不要忘了,“先去私心,而后可以治公事;先平己见,而后可以听人言”。

有时说亦是听,听亦是说;但会说的人不一定会听,而会听的人则一定会说。或许说话的最高境界就是无语,而说话的最佳办法就是聆听。

让员工影响员工

  在任何一个组织中,校正与纠偏是每个管理者必须做的,但只依靠一个管理者是远远不够的,更需要一个系统、一个团队来帮助解决

  个人因系统而变。在任何一个组织中,校正与纠偏是每个管理者必须做的,但只依靠一个管理者是远远不够的,更需要一个系统、一个团队来帮助解决。所以,一个好的球队,一定有好的队风,当一个新队员加入后,是大家来改造他,而不仅仅是教练改造他。我们看到,最好的军校不是教官来改造人,是学员来改造人。

  系统成员改造人

  在西点军校,任何一个高年级的学生都可以对新生的行为进行校正,新生也许会因为皮鞋脏了而被罚做10个俯卧撑,如果有所抗拒,就会被罚再做20个,最后有可能会被罚做200多个。新生刚开始的时候也许会满腹怨言,其实等到他上三年级的时候,他也照样对待新人,这就是一种训练,是一堂生动的课。一旦他受得住委屈,当他受到不公平待遇的时候,就能够忍住。

  没有学会执行的时候,不配做领导。给新员工上第一堂课的不是领导,而是他的同事,是他们让新员工学会忍受“委屈”。现在很多企业都采取老员工带新员工的发展方式,其实也是这个道理。企业管理者由于自身工作繁忙,无法全身心教导新员工,于是,为了让新员工更快地适应自己的岗位工作,在新员工初进公司的时候,一般都安排老员工来带领。于是,老员工“倚老卖老”,“欺负”新员工,不时对其进行一番刁难,其实目的也是让他受点“委屈”,锻炼他的承受能力。一个经过训练的执行者,在单位受点儿委屈一点都不会影响他的情绪,慢慢地就特别坚韧了,最后领导、客户给他受的那点气,对他来说就是小菜一碟。

  当一个系统改造一个人的时候,远比领导说话要方便。例如,小孩子不听父母的话,老师说他就会听,同学说他,他会更容易接受。所以,管理者要懂得,进行执行训练时让员工去影响员工。很多时候,管理者对他说,他会觉得模糊,但是,老员工去带他,做他的榜样,他就能很快上手。这个时候,新员工已经度过了与团队的磨合期,开始融入团队,表演自己的角色了。

  系统环境造就人

  说到环境对人的影响,“孟母三迁”是个典型案例。这是一个家喻户晓的历史故事,说的是,在孟子小的时候,因为家舍住处离墓地很近,孟子经常在墓地边嬉戏玩乐,模仿上坟的人堆个小土堆儿,学着筑坟墓。孟母看到后担心影响孟子的成长,于是,举家搬迁到了一个街市附近。没想到孟子到了这里后,就经常在市场里玩耍,学着小商小贩沿街叫卖和讨价还价。孟母再次感叹,于是又再一次把家搬迁到一个学宫的旁边。孟子经常在学宫旁边玩乐,学着设坛祭祀、揖让进退。孟母看到后感叹地说:“真可以居君子矣。”意思就是说,这才是我应该住的地方,如此下去,孩子才会学有所成。就这样,孟母就在此长期地居住下来了。孟子也因为环境的影响及母亲的开导,终于学业日进,成为了中国历史上的一代哲人。

  一个经久流传的故事,让我们看到了环境对个人成长发展的重大影响。在现代企业中,系统环境对一个人的发展影响也是巨大的,尤其是对一个人价值观的影响。

  华为总裁任正非,他年轻时参军,在部队经历了15年的军事化管理,军队的环境为任正非提供了大量有意义的价值观,军队也成为了影响任正非走向成功的一个重要环境。

  任何一个环境都会对人的价值观起到不可估量的影响。所以,在企业团队中,我们要尽力营造一种和谐的人文氛围,让新员工在这种氛围的熏陶下形成人与人之间的信任,彼此间形成一种默契的共赢的价值观。这样才能使员工融入团队当中,为团队发展做出贡献,提高整个团队的竞争力。

  系统文化影响人

  一个优秀的团队,必定有优秀的文化在影响人;一个成功的执行者,必定有成功的团队文化在影响他。

  1987年,华为只有六名员工,全部资产不过区区两万元。然而22年后的今天,华为却发展成为了年销售额近千亿、全球员工总数超六万的大企业,并且成为了全球名列前茅的电信设备巨头。华为为什么能够在20年间取得如此辉煌的成就?其实,很大程度上要归功于那一支让竞争对手胆怯的高绩效销售团队,以及成就这支高绩效团队的团队文化。

  有这么一段关于华为团队的文字:“他们的营销能力很难超越。人们刚开始会觉得华为人的素质比较高,但对手们换了一批素质同样很高的人,发现还是很难战胜。最后大家明白过来,与他们过招的,远不止是前沿阵地上的几个冲锋队员,这些人的背后是一个强大的后援团队,他们有的负责技术方案设计,有的负责外围关系拓展,有的甚至已经打入了竞争对手内部。一旦前方需要,马上就会有人来增援。”

  华为人就像一只只勇猛冲刺的“土狼”,华为的团队就是由这一只只“土狼”所组成的。正因为如此,华为成为了“狼文化”的代称。于是,在 “狼文化”所营造的精神氛围和文化环境中,每个华为人都怀着高强度的危机意识和竞争意识在工作岗位上奋战,以创造自身价值与企业价值,获得个人与企业生存和发展的空间与机会。

  要打造卓越的执行者没有优秀的团队文化不行,正是在“狼文化”影响下,华为的高效团队锻造了一个个高效执行者。这是一种看不见摸不着的、深层次的强大感召力、凝聚力、影响力。如果一个团队具备了这种影响力,那么,团队的熔炉就造成了。当这个团队、系统变成染缸、变成熔炉的时候,团队就成功了。因为这个时候,就好像IBM一样,不管你是红色的还是黄色的,到了这个团队你就是蓝色的。

  评述

  任何一个人的成功都必须有赖于一个团队,要培养一个高效执行者,单靠管理者的微弱力量是不够的,要依靠团队的力量。在一个团队里面,要打造一个具有真正执行力的人就要运用系统的力量,用系统的成员、环境和文化来影响他、改造他,使其融入到团队当中,与团队一起成长发展。

傅强:领导力,不能仅仅是“个人的超越”!

  最近,一本名叫《修炼领导力》的书被国内“再版”,书中扉页上写明:“谨以此书献给有勇气实现真正的自我转变并热心服务世界和创造价值的领导者”。据说,该书第一版诞生到现在已经过去10年了,在美国的100多所大学已将其选定为教材,并且成了最畅销的商业书籍。

  对此,本书的作者颇为自豪,以至于在书中开卷之处便写明了——为什么要再版?作者在其中写道——更为可喜的是,《修炼领导力》中的观点也正在影响着无数领导者及其领导方式。我不由得问自己:“这本书何以如此流行?”难道仅仅因为这是第一本把个人的成长与领导力联系起来的管理类书籍吗?或许是吧,但深入探讨一下,我感觉更有可能的则是因为这本书包含了关于个人发展和人生质量永恒和不朽的准则,正是这些准则奠定了它广泛流行的基础。这些原则经得起时间的考验。它们不是一闪即逝的潮流和短暂的记忆,也不是魔法学校的魔杖,而是我们作为人类发现自我的基本原则,同时也是我们作为领导人提高领导效力的关键。

  看到这样的文字,我们东方人有时不得不佩服西方人的“坦率”,把自己成果的价值写足、说透是需要勇气和水平的。但无论如何,书中点明的“领导人提高领导效力”,几乎是所有领导者的梦想和需求,仅此一点,《修炼领导力》便抓住了问题的关键!

  接下来的关口就是——“领导人如何才能提高领导效力”?具体来说就是:管理者需要提高什么;需要加强哪方面;需要在哪方面取得进步;领导者超出管理者的是什么。确实,如果领导就像处于从未被逾越过的鸿沟一样,那么领导行为就是在建造一座横跨这条鸿沟的桥梁。若果真如此,那从已知的管理领域通向未知领导领域的桥梁是什么?怎样来建造这座桥梁?

  应该说,这本书对这些问题都进行了回答。其中一个核心就是“个人超越”!其中包括“打破个人的桎梏”、“融汇所有的生活体验”、“深化领导力的真实性”、“探索个人信念”、“帮你找到潜在信念的7条线索”、“何谓品格型领导和应对型领导”、“品格型领导和应对型领导的特点”、“了解我们自己”、“个人超越必备的8条原则”、“寻找高效领导力”、“认清自己的才干”、“认识自己的核心价值观”、“找到自己的核心目的”、“掌握真诚人际关系的6个要点”等等一系列方法。

  看过这些内容,你不得不承认书中这些“个人超越”的方法对于一位领导者而言都是切实有效的。比如书中作者总结出了三个基本问题,通过问自己这三个问题,人们的领导力会得到加强:

  怎样才能增强作为领导人的真实性?

  如何才能扩大影响力?

  怎样才能创造更多的价值?

  如作者所言,本书其实就是发现和提高自己有目的性的内在能力的一次旅行,“作为领导者,我们越开发自己的全部潜能——心智、体能、精神——就会创造越多的价值,不管在我们的组织内部还是在组织外部”。

  可问题的关键是,领导力(领导效力)的提高仅仅通过“个人超越”就能够得到实现吗?

  前不久,智囊管理研究院发布了一个题为《新型企业成长与新型组织领导力》的研究报告,并以《颠覆领导力》为题,登载在《新智囊》某一期的封面,文章中列举和分析了诸多案例,表明了一个观点——当前的企业要想可持续发展,仅仅关注领导个人能力的增长是远远不够的,组织的领导力建设是一个不容忽视的当务之急!

  我个人认为,在当前的形势下,下这样的论断是极具现实意义的。同时,把领导力建设的关注点从“个人的掌控力”转移到“组织的可持续发展”是完全必要的。要知道,中国企业的领导者身上一方面在不断接受着西方MBA式的教育,容易把“管理”和“管控”简单地等同起来,让领导力建设成为了一个“咨询、培训项目”;另一方面,又受着中国传统“帝王文化”的熏陶,让领导力成为了修炼“帝王思想”与“权术”的代名词。要知道,后者在所谓“个人修炼与超越”方面,中国企业的领导者有着无穷无尽的“母乳”可供滋养(在这方面,西方的理论与实践往往显得“幼稚”、“可爱”)。

  就在前不久,深圳的一家全球都可谓知名的IT企业,把其30多位高管(年龄多为“70后”)集中培训领导力,请来的是国内某知名大学的一位教授,把高管们讲得“如痴如醉”,其核心内容就是“且看柳传志和张瑞敏是如何运用中国哲学与帝王术驾驭属下的”(培训后该公司一高管对我所言)。

  老实说,我对这家未来极具前途的公司热心做这样的“领导力培训”感到一丝的不安,同时也对《修炼领导力》一书再版后能否呈现10年前的辉煌感到怀疑,其原因倒不是担心内容“不好”,而是领导力建设的思路与方向已经而且必须发生变化。

  我认识一位企业家、学者“双栖人”——郭梓林先生,他两年前从企业管理思想角度出发为46集电视连续剧《大明王朝1566》写了一部评论集——《王朝的投影》,以他的生活历练和理性思考,提出了一个振聋发聩的观点:“帝王思想是中国企业家的精神母乳!”他由分析王朝君臣关系引出企业管理的本质问题:君臣之间的关系就相当于委托人与代理人的关系。西方市场经济是在否定王权绝对统治的背景下发展起来的,而我们的制度选择是被动的,改革是自上而下的,尽管所有制和分配方式在逐渐变化,但社会观念的进步却严重滞后,中国的企业家很容易在企业内部成为帝王,热衷权术。当然,强化“个人的修炼”也就成为领导力建设“最方便”、也“最容易”的一条道。

  他告诉我们:做百年企业的理想,并不等于王朝之梦。未来是历史与现在的延长线。企业家要学会让历史告诉自己:现在站在哪里,未来将会怎样。

  茅于轼、王石两位也非常赞同他的这个命题。茅于轼先生更是直言——如果说,梓林关于“帝王思想是中国企业家的精神母乳”的判断基本是对的,那么,中国的企业家是该到了“断乳”的时候了!

  由此看来,市场经济下的自由平等精神,以及“组织的领导力建设”,是“帝王思想”以及依赖“个人掌控能力”最好消解剂。在新型组织建设和成长方面,我们的路显然还很长。

来源:互联网

企业培训管理体系的三个着力点

  1.“好钢花在刀刃上”——整合及完善企业的培训管理流程
  要想使企业的培训投资产生效益,一个畅通的培训管理流程必不可少。细致的培训需求调查、合理可行的培训计划、质量上乘的培训机构、实用高效的课程内容、科学客观的效果评估和记录,从需求到计划、执行、再到评估,成为衡量一个企业培训管理成败的关键。
  整合培训管理作业流程,就是要弄清楚每个环节间存在的问题,如何解决;各环节之间如何紧密衔接起来,如何规范作业方法,形成制度。
  企业可以通过整合培训作业流程,重视每个环节对培训工作产生的影响,逐步建立了培训管理作业的各项制度,如培训需求调查采取什么方法、从哪些角度切入,如何依据需求调查进行判断,甄选出企业和员工共同的培训需求等;如怎样合理制定培训计划,如何与各部门进行协调沟通,如何根据企业的生产进度排定培训进度,确保计划按期实施;如怎样进行培训供应商的管理与开发,如何健全各培训机构的资料库,慎重地选择培训机构;如何根据企业的实际需求,对培训课程进行细致的评价,确定课程的有效性;以及如何评估效果,如何进行档案记录等等。通过规范化和制度化,使得每个步骤都遵循较为合理的章程,而不是随意盲目地执行,以使得企业的培训投资真正落到实处。
  2.“人走了,知识留下”——建立企业内部知识传承机制,扩展企业培训的功能
  企业进行培训的首要目的是维持并发展员工的工作能力,以满足企业经营的需要。在知识管理越来越重要的今天,企业培训的功能得以扩展与丰富,有些企业将培训作为吸引人才的手段,也有些企业将培训作为留住人才的重要因素。看来培训已经具备了吸引、开发、留人等功能。从长远的角度来看,如果企业能够将培训工作与知识管理结合起来,那么培训至少还应该拥有内部知识传承功能。
  企业员工尤其是核心人员,他们在学习和工作中积累了丰富的知识经验,这些是他们作为职业个体所拥有的宝贵资源,也是他们工作价值的体现。随着员工能力和价值的不断提高,企业中的一些优秀人员会选择离开公司,开始新的职业生涯,这是无可厚非的。但是企业如果能够建立起内部知识传承机制,在日常工作中逐步地将其能力转移到其他员工身上,那么在优秀人才离开公司时,就会将损失减化到最少。
  建立企业内部知识传承机制,形成一种制度文化,促使所有的人员都乐意分享自己的知识经验,既分享经验,又锻炼自己。要做到这一点,公司必须规范员工的权利义务,协助员工进行知识经验的归纳总结,帮助员工提高分享技巧能力,并在制度上确定分享的周期、方式、以及晋升的条件,从各种渠道激励员工不断地学习成长,进行知识分享的欲望,从而达到保留企业智力资本的目的。
  通过企业内部知识传承机制,还可以塑造出一支优秀的企业内部讲师队伍。从知识分享中发现企业的人才,为企业的培训增添活力。这就需要企业规范内部讲师的甄选、培训及晋升制度,需要企业对内部讲师进行系统的管理和开发。
  因此,建立企业内部知识传承机制,塑造良好的学习氛围,使企业达到“人走了,知识留下”的目的,这是一个企业培训体系充满活力的象征。
  3.“敞开激励大门”——整合培训职能,完善企业的人力资源管理系统
  培训就是一个激励的过程,而且只是短暂的激励。培训给员工带来的或许会有能力的提升,或许会有短暂的激动,或许会对公司有更强的认同感。但是这些都只是短暂的激励。如何在系统的范畴内保证培训激励的持续性,整合培训与人力资源管理的其他职能显得格外重要。
  培训的激励可以通过员工提高绩效来持续,而绩效提升的结果可以使员工得到物质的满足或职务上的提升,职务的提升又将会产生新的培训需求等等,它们是一个永无终点的循环过程。因此企业需要根据企业的实际情况在这些职能之间找到衔接点(如培训后员工能力提升后,以何种方式承认其新价值,如何对员工重新评估,合理地进行职业规划等等),完善人力资源管理系统,使培训激励能够长久的持续下去。

来源:互联网

国内中小企业人力资源培训现状分析及对策

  一、中小企业员工培训现状

  伴随着知识经济时代的到来,企业之间的竞争越来越表现为员工素质及学习能力的竞争,造就高素质的员工成为企业参与竞争的必然选择,而了解目前我国中小企业培训的现状,有利于企业改进和完善自身的人力资源培训体系。根据目前我国中小企业员工培训现状的有关资料作出了以下分析。

  1.对员工的人力资源培训重要性缺乏认识

  目前有45.65%的企业有正式的、书面的人力资源培训计划,而且能按计划执行;有41.30%的企业有培训计划,但是不能按照计划执行;只有13.04%的企业没有制定员工培训计划。表明大多数企业意识到了对员工培训的必要性,且有相应的计划,但是在计划的执行过程中有近一半的企业不能按照计划去做,可见许多企业对培训的重要性还没有一个充分的认识。

  2.企业对人力资源培训内容的选择存在随意性

  有34.78%的参与调查企业通常会做正式的人力资源培训需求调研分析,并根据分析结果安排人力资源培训;有26.09%的参与调查企业通常会做人力资源培训需求调研分析,但很少按需求安排培训;有39.13%的参与调查企业很少进行培训需求分析。数据说明企业的培训在很大程度上存在的盲目性,仅有三分之一的企业会对人力资源培训作需求分析,且按照结果安排针对性的培训;而约有三分之二的企业对安排什么样的培训内容没有明确的认识,随意性很大。这样就对人力资源培训的效果产生了直接的影响。

  3.多数企业对员工培训投入偏低

  目前我国中小企业在员工培训经费的投入上普遍较低;有41.30%的企业每年为员工花费的人力资源培训成本,占其员工工资总额的1%;有39.13%的企业每年为员工花费的培训成本,占其员工工资总额的1%~5%;有15.22%的企业每年为员工花费的培训成本,占其员工工资总额的5%~10%;有4.35%的企业每年为员工花费的人力资源培训thldl.org.cn成本,占其员工工资总额的 10%~25%。表明我国企业对于员工培训的重要性虽有了一定的认识,但在实际行动上并没有真正的观念转变。如果从企业发展和人才竞争的实际需要看,培训经费的低投入必然严重影响员工素质的提高,企业需要从人才战略和可持续发展的高度认识这一问题,加大人力资源培训投入力度。

  二、中小企业人力资源培训存在问题及成因分析

  1.企业对员工培训存在错误观念

  对员工培训认识的片面性。中小企业在员工培训领域,存在一种较严重的急功近利的思想,对于“远水解不了近渴”的员工培训缺乏应有热情,期望员工接受培训后,达到立竿见影的效果。并且认为搞不搞培训无关紧要,并不影响企业的正常运作。而且如果资金紧张首先取消的就是员工培训,因为员工培训要集中支付一笔实施人力资源培训费用,因此当企业资金紧张时,最先牺牲掉的就是被企业认为是无用的员工培训。

  2.对员工培训需求分析不足

  中小企业对员工培训需求分析缺乏有效性和全面性。大多企业对员工的人力资源培训与开发不是从员工的需求分析出发的,只是形式上的培训,根本没有分清员工真正缺乏的是什么,影响员工绩效的真正根源是什么,不管一个培训项目是由什么原因引起的,人力资源开发人员都应该通过培训需求分析来决定具体的知识、技能、态度的缺陷。企业应该对本企业的培训需求进行多角度的分析和透视,而不是盲目的进行培训。员工培训与开发的需求分析是培训与开发活动的前提和基础,因此企业对人力资源培训与开发需求的分析要全面。但许多企业对需求的分析并不重视,更不可能从多方面、多层次对需求进行分析,因此企业对本身哪些地方需要培训,实施培训的条件及环境情况;人力资源培训内容的确定;培训人员的确定等都没有一个清楚的认知。如果未对员工培训与开发需求进行有力的分析,它将不能为问题的解决提供可供选择的方法。

  3.缺乏人力资源培训的正确评估

  许多企业已经将员工的人力资源培训看成是一项对未来的投资,而这种投资是否真正有所收获,则成为企业关心的核心问题。如果没有一个正确的评估,就会使企业产生盲目的投资行为,不利于企业的发展,也不利于人力资源培训负责人对下一个人力资源培训项目的立项和审批。

  而目前大部分企业只重视培训的过程,员工培训过后就算完成了整个人力资源培训管理过程。有关人力资源培训负责部门没有对培训的质量进行全面掌握和控制,对不合格的培训,也没有及时找到失误的地方进行纠正,严重影响人力资源培训质量。而且对于参加者的知识、技能、态度的接受与更新能力,综合素质与潜在发展能力等,也没能进行及时有效的评价,不能清楚掌握员工的培训效果,不利于企业下一步的培训计划实施。而评估是为了改进培训质量、提高培训效果、降低人力资源培训成本。它针对评估结果,采取相应的措施并不断跟踪,而不是人力资源培训完就没事的。参与评估的成员也应以对自己、对同事、对教员、对事业负责任的态度,正确认识评估的重要性,客观地、实事求是地进行评估。

  三、提高中小企业人力资源培训有效性的对策

  1.改进企业对员工培训观念

  企业对待员工的人力资源培训与开发应采用正确的观念,不要期待人力资源培训与开发可以使业绩突飞猛进,也不要期待员工因为培训而对企业忠心耿耿。而且企业应正确认识到员工们在培训中可以学习到的一些新的管理方式、思维方式、工作技术,也许不能马上就用在工作岗位上,但这些知识会在员工的头脑中留下较深的印象,当条件成熟时,他们就会结合自己的能力,运用这些知识在工作中取得令人瞩目的成绩来。虽然员工培训工作是要花一定的资金,但这些投资同人力资源培训所带来的有形、无形、短期和长期的利益来比,是微不足道的。

  1.1 创建适合企业特点的企业文化

  管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人,企业文化是人力资源管理中的一个重要机制,只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时,他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标,因此用员工认可的文化来管理,可以为企业的长远发展提供动力。

  1.2 制定精确、公平的激励机制

  激励制度首先体现公平的原则,要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度,并且把这个制度公布出来,在激励中严格按制度执行并长期坚持;其次要和考核制度结合起来,这样能激发员工的竞争意识,使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力,充分发挥人的潜能;最后是在制定制度是要体现科学性,也就是做到工作细化,企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息,全面了解员工的需求和工作质量的好坏,不断地根据情况的改变制定出相应的政策。

  1.3 多种激励机制的综合运用

  企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制,例如可以运用工作激励,尽量把员工放在他所适合的位置上,并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感,从而赋予工作以更大的挑战性,培养员工对工作的热情和积极性,日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”,可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用;其次可以运用参与激励,通过参与,形成员工对企业归属感、认同感,可以进一步满足自尊和自我实现的需要。我国企业职工参与企业决策和企业管理的渠道有许多,其中,职工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍。但“职代会”目前存在一种流于形式,起不到应有的作用的现象,因此仍有待进一步完善和健全。现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍,这是一种比较有效的方法,在西方的企业中也普遍采用,例如,美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”,当公司员工完成他的年度任务,他就被批准为“百分之百俱乐部”成员,他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果,公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标,以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求,取得了良好的激励效果。事实上激励的方式多种多样,主要是采用适合本企业背景和特色的方式,并且制定出相应的制度,创建合理的企业文化,这样综合运用不同种类的激励方式,就一定可以激发出员工的积极性和创造性,使企业得到进一步的发展。

  2.进行详细的人力资源培训开发需求分析

  所谓人力资源培训需求是通过收集组织及其成员现有绩效的有关信息,确定现有绩效水平与应有绩效水平的差距,从而进一步找出组织及其成员在知识、技术和能力方面的差距,为人力资源培训活动提供依据。只有通过对企业现在和未来的、系统和全面的分析,来找出差距确认真正的需求,才能依据需求分析设计出相应的课程,达到相应的效果,进而协助企业达到预期的目标。

  3.制定详实的员工培训计划

  明确人力资源培训计划的分类及基本内容。在人力资源培训需求分析确定后,接下来就是人力资源培训计划的制定。人力资源培训计划是人力资源培训目标的具体化,具体包括确定培训课程设置、培训方法、人力资源培训师资、考核方式、培训器材等。确定明确的培训对象。对于接受培训的人员,首先要考虑一项培训计划所能容纳的人员数量;其次,要根据工作性质或工种、专业、水平层次、工作时间安排等因素进行分类;最后,尽量选择那些通过人力资源培训能大幅度提高工作绩效的人员参加培训。人力资源培训对象是培训活动的主要成本因素,必须认真选择。

  4.建立合理的员工培训评估体系

  员工培训评估方法包括:参与人力资源培训者的意见反馈,培训之后的考试,人力资源培训对象接受培训后行为的变化。美国著名学者D.L.Kirkpatrick教授提出的四层次框架体系就是其中一种。(1)反应,即受训者对人力资源培训的印象如何,主要是了解培训对象整个培训项目和项目的某些方面的意见和看法。(2)学习效果,即受训者对培训内容的掌握程度。即其所学的原理、技能、态度的理解和掌握。(3)行为,即测定受训者经过培训后,在实际岗位工作中行为的改变以判断所学知识,技能对实际工作的影响。(4)结果,即测定人力资源培训对企业经营成果具有何种具体而直接的贡献,如生产率提高,员工流动率下降等等。

经济萧条期企业人力资源成本控制策略

经济危机下,人力资源成本的控制成了HR直面的首要问题,大多数企业采取了简单的“裁员减薪”,虽然“裁员减薪‘是最快速最见效的办法,但它会给组织带来极大的伤害和负面影响。裁员不但严重地损坏害了企业的社会声誉,而且伤害了企业内部员工对组织的情感。组织内长期工作的员工是企业宝贵的人力资本,失去他们将对企业的未来发展造成消极影响。

因此在经济危机下,我们必须实施战略性的人力资源成本控制策略,人力资源成本控制的关键不是降低工资,削减福利,而是通过强制的预算管理控制费用总额,通过精细化管理降低隐性成本,通过提高人均产出,降低相对人工成本。

一、 人力资源成本的构成:

传统意义上的人力资源成本是狭义的人工成本:指企业在一定时期内,在生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和。人工成本范围包括:职工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工成本支出。其中,职工工资总额是人工成本的主要部分,传统的人工成本定义是以显性人工成本的计算和管理为主的。

战略性的人力资源成本是按照人力资源在组织中的流向所发生的成本划分的,包括人力资源的获取成本、开发成本、使用成本、保障成本和退出(离职)成本等。按照成本的习性又分为显性成本和隐性成本。

1、人力资源的获取成本

是指组织在招募和录用员工过程中发生的成本。主要包括招募成本、选择成本、录用成本和安置成本。

2、人力资源的开发成本

是组织为提高员工的生产技术能力,以便于使之适合组织任务,为增加组织人力资产的价值而发生的成本,主要包括岗前培训成本、岗位培训成本、脱产培训成本等。

3、人力资源的使用成本

人力资源的使用成本是组织在使用员工的过程中发生的成本。主要包括维持成本、奖励成本、调剂成本等。

4、人力资源的保障成本

人力资源的保障成本是保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用,包括退休养老保障、失业保障、健康医疗保障、安全生育保障等费用。

5、人力资源的退出成本

人力资源的退出成本是由于员工离开组织而产生的成本,包括离职补偿成本、离职前低效成本、离职后的岗位空缺成本(新员工补充成本,新员工的训练成本,新员工的低效成本)等。

二、人力资源成本中的显性成本与隐性成本

人力资源获取中的招聘费用,录用费用,安置费用,人力资源开发成本,人力资源的使用成本,人力资源的保障成本,人力资源的退出成本中的离职补偿成本等都属于显性成本。显性成本是直接表现出的直接人工成本。

人力资源获取中招聘成本中选择中的机会成本,错误甄选人员造成的低效成本,录用不合格的人员离职造成的补充成本,人员离职前的低效成本,离职后的岗位空缺成本(新员工补充成本,新员工的训练成本,新员工的低效成本)等都属于隐性成本。隐性成本不直接显现它通过对其他成本的影响进而增加组织运营的总体成本。

三、经济危机下的企业人力资源成本控制策略

在日常的人力资源成本控制中人们通常重视显性成本的控制,而忽略了隐性成本控制,在经济危机下我们不但要强化显性成本的控制,而且要把隐性成本的控制提到战略的高度上来重视。

1.对显性成本的控制策略:

(1)强化预算管理,控制总体费用

在经济危机下,企业应该严格预算制度,根据企业经营计划,在确保企业安全健康的情况下制定人工成本总额计划,工资总额计划,福利计划,招聘费用计划、培训费用计划和保险福利计划。并且严格按照预算执行,对各项人力资源运营费用分项控制,坚决杜绝预算外开支,确保显性人力资源成本在预算控制内。

(2)创新人力资源运营模式,增强节约意识降低费用

创新人才招聘模式,降低招聘的直接费用。削减猎头费用或停止和猎头的合作,通过参加免费的行业会议,在专业的网站的博客,论坛搜寻高端人才。参加免费的人才招聘会,利用中介机构让利活动进行广告发布,通过免费网站、专业网站、论坛、博客等渠道发布免费招聘信息等方式降低广告费用。通过网上视频面试,电话面试降低面试费用。通过熟人介绍,内部推荐降低人才寻猎费用。

立足内部培训,降低培训费用。充分发掘内部培训资源,创新培训模式,以岗位培训,工作经验交流,内部案例讨论分析为主。通过视频、网络培训,读书会等经济的方式开展培训活动以降低培训费用。

策略性用工,降低使用成本。对短期用工,临时性岗位进行优化,实施简单辅助业务整体业务外包,以便整合资源降低用工成本。对象搬运工,送货等用工由供应链上的客户来完成。

对法定保障成本的控制上,充分利用国家出台的有利政策,延缓支付,为企业节约现金流,在经济复苏企业经济状况转好的时候补缴。

(3)优化组织架构,实施流程再造降低总体人工成本

根据业务战略调整,优化组织架构,使组织架构扁平化,扩大管理幅度,减少管理层次。精简后勤服务类岗位,管理下移,充实市场,生产一线岗位。通过流程再造,优化组织运营流程,减少重叠岗位,合并同类岗位,削减非增值岗位,停止储备岗位的招聘以便于控制总体人工成本增加。

(4)加强工时管理,降低无效成本。推行“满负荷工作法”提高工作效率,强化监督措施,杜绝有效工作时间内无关工作的发生。提高工作效率,降低运营成本,严格控制加班费的发生。

(5)通过技术创新产品升级,提高人均产出降低相对人工成本

成本控制的关键不是降低总体成本而是降低成本比率,提高人力资源的投入产出率(人力资源的投入产出率=人均利润/人均人工成本),降低人工成本在企业总体成本中的比例(人成本比例=人工成本总额/成本总额),和人事费用率(人事费用率= 人工成本总额/销售收入总额),企业通过技术创新,装备更新提高人均产出,通过强化管理,培训提高产品一次和合格率,通过产品升级,技术进步提高人均利润。人均相对成本的降低是企业长期不懈努力的目标,也是企业战略性控制人工成本的方向。

(6)合法操作,降低违约成本。在企业不得不采取裁员的时候,一定要提前策划,重点关注劳动合同到期的员工是否续签,以降低补偿成本,对于不得不裁减的人员一定要合法操作,减少违约成本。

2.实施精细化管理控制隐性成本的发生

隐性人力资源成本由于其不便于计量,因而在日常人本控制中最容易被忽视。在经济危机下,企业通过实施精细化管理降低隐性成本的发生。

(1)提高招聘质量,降低错选成本。错误的甄选将造成新聘人员的低效成本,录用不合格的人员离职将造成新的补充成本,在经济危机下企业对重要关键的岗位的招聘更要慎之又慎,严格招聘程序,进行全面科学的测评甄选和深入细致的背景调查,提高招聘甄选的有效性,同时结合市场情况确定合理的薪酬待遇,确保人员配置的经济性。

(2)关注员工精神状况,降低低效成本。在经济危机影响下,员工的思想最容易受到影响引起波动,或恐慌或观望,造成产品质量下降,效率降低等低效现象出现。低效是组织最大的成本浪费,因而在经济危机下及时和员工沟通,组织有利于提高员工凝聚力的文化活动至关重要。

(3)关注员工忠诚度,降低离职成本。经济危机下也是竞争对手低成本招聘核心人才的时候,由于企业成本上的考虑,对核心人才的经济激励将会减少,因而要特别关注核心人才,关键岗位人才的思想动态,降低离职风险和由离职带来的隐性成本。

总之在经济危机的影响下企业要对人力资源成本进行精细化管理,最大限度的了解、理解、掌握人力资源成本的构成,进行战略性分类控制,从而有效地全面降低企业运营成本,顺利走出经济严冬。