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新任处级干部培训课程

一、对管理问题的系统思考
1、对当前企业管理水平的基本判断 2、管理发展变化的历程
3、管理问题的系统思考

二、如何理解管理及管理者
1、你所在的组织是企业还是政府? 2、你是创业者还是管理者?
3、管理者管理什么? 4、不同管理层的区别与互动 5、管理究竟是什么?

三、管理者应具备的职业能力
1、管理者应具备的素质 2、管理者应具备的知识
3、管理者应具备的基本能力 4、管理者应具备的核心能力
5、管理者应具备的能力体系 6、怎样成为有效的管理者

四、管理者的角色定位与转换
1、作为下属的管理者 2、作为同级的管理者
3、作为上司的管理者
管理者的职责 领导者的职责 教练的职责 变革者的职责 绩效伙伴的职责

五、管理中存在的深层次矛盾
1、思想认识上存在着误区 2、管理体制上存在着障碍
3、管理模式上以经验型为主

六、提高管理水平的关键途径
1、树立现代化的管理理念 2、建立高效率的组织体系
3、实现管理决策的科学化 4、提高有效执行的能力
5、科学地进行绩效评价

七、领导用人艺术
(一)人是领导的核心
1、领导用人的基本问题是如何用能人 2、领导的用人与管理的用人
3、企业的用人与行政的用人 4、发展时期与守成时期的用人
5、用人的两个基本问题
(二 )先知己后知彼
1、领导的知人是知己而知彼 2、知己是知彼的下手处 3、知己知彼是一个心理过程
(三) 先用我后用人
1、出主意谋全局 2、用干部带队伍 3、鼓舞人心激励士气
4、“用自己”即提升领导力 5、领导力是一种社会心理能力
(四) 自知自用是知人用人的标准
1、知人的什么? 2、“用”人的什么? 3、 “知己知彼”是“知人善任”的标准
(五) 有能力有气魄
1、能力与气魄的此消彼长 2、心有多宽,事业就有多大 3、嫉妒是人之常情!?
(六) 爱才之心容人之量
1、“礼贤下士”要“虚怀若谷”(事) 2、“包举众流”要“阔然大公”(人)
3、用人的两种片面倾向
(七) 长短结合以长补短
1、长与短是相对任务而言的
2、长与短本身是相对而言的
3、用人,是通过扶持人心中的一口气、组织中的一股正气,提高被用者的工作动机、积极性能动性的水平,在此基础上用人的能力。
(八) 德才兼备
德才兼备如何兼备?兼备在什么地方? 2、德才兼备的主要问题
(九) 用人要欣赏人
1、欣赏观点不同的人 2、为人才的成长创造条件 3、鼓励真正的人才超越自己 4、欣赏人要转变用人观念 5、欣赏的心理机制
 

八、创新思维与领导决策
(一) 创新思维与领导决策的基本问题
创新思维与领导决策的基本矛盾
(二) 发现问题,抓住问题,找到解决问题的方向
1、发现问题
2、抓问题
3、找到解决问题的方向
(三) 决策中的发散思维(放)
1、鼓励出主意
2、从领导人到专家的思维发散
3、从领导、专家到群众的思维发散
(四) 决策中的收敛思维(收)
1、收,包括群众→专家→领导两个层次,观点→思维方式→价值立场三个环节。
2、从群众到专家的思维收敛
(五) 从策到决〔决断力〕
1、策与决是两个不同性质的过程
2、从策到决的心理转换
3、果断及时决策,领导人要自觉地促进从策到决的心理转换:如何转换?哪些转换?
4、及时决策(决的时间成本)

九、领导协调艺术
(一) 领导协调的基本问题
1、协调就是转化矛盾
2、不协调的内在心理动机
3、不协调的危害
4、领导的协调与管理的协调
(二) 先调心后调身:协调理顺工作关系
1、纵向上,需要给予“公平的爱”
2、横向上,需要对公平的爱的分有分享
3、协调或不协调,不只是客观上公平或爱的给予,也不只是对给予东西客观上的分有分享
(三) 先齐心后协力(I):协调塑造团队精神
1、团队精神=得到转化和升华的独占独享X嫉妒敌视!
2、团队精神的心理成分
(四) 先齐心后协力(II):协调增强团队凝聚力
1、什么是凝聚核
2、心理凝聚是凝聚的核心和起点
3、凝聚核的基本成分与结构
(五) 先调我后调他
1、爱心 2、端正 3、端平
(六) 先调纵后调横
1、扯皮是同一心理层面横向上的扯平 2、扯皮/扯平只是不协调的后果、表现
3、调纵:调班子、调队伍、调干部
(七) 先调人后调事
(八) 先治“本”后治“标”(标本兼治)
(九) “一把手”的协调,“可以不公平,但是必须有爱”
办公室主任的协调,“可以没有爱,但是必须公平”
制度性协调,“公平就是爱!”
1、集体构成的转变
2、协调的转型
3、协调与领导力
(十) 从协调到竞争
1、凝聚力并不就是生产力
2、公平并不一定就有效率
(十一) 从哪里引进竞争?
1、鲶鱼效应:什么时机引进竞争?
(十二) 有效竞争:
1、有效竞争的心理含义
2、有效竞争与科学发展观要求

 

公共危机管理与媒体应对

 

一、企业危机及内外部分类
危机的定义与企业危机管理的目的
为什么要研究企业的危机管理
企业危机管理的定义与特性
危机管理是企管的重要环节
危机管理的目标
为什么企业危机会频繁爆发
企业危机的基本分类——企业任何环节都有可能爆发危机
危机的内外部分类——外部危机
危机的内外部分类——内部危机
企业最常面临的危机类型
现代企业危机呈现的五大特征
高管危机中如何与利益相关者沟通
有效的高管危机沟通策略

二、企业危机的识别与预防
危机过程四阶段
企业危机的识别——任何危机绝非空穴来风
企业危机识别五大途径
企业危机预警信号与潜在危机的关系
企业危机的预防——将危机消除在萌芽状态
企业危机最佳预防途径——做好准备
企业危机预防的八大技巧

三、企业危机沟通策略
企业危机中的“利益相关者”
危机管理界的“5W1H法则”
危机管理 “金科玉律”:(3W+4R)8F=V1或V2
危机过程中的企业内部沟通原则
危机中的企业内部沟通注意事项
危机中企业内部沟通的作用
危机中的消费者沟通策略
危机中的其他公众沟通策略

四、企业危机与媒体应对策略——媒体具有人格化,需要沟通和感化
媒体沟通的“三T法则”
媒体沟通是个双向通道
媒体沟通能够带来经济效益
企业成功召开新闻发布会方略
新闻发布会现场管控术
发布会後的专访安排原则
媒体沟通效果评估

五、企业危机管理技巧
危机管理六阶段之危机避免
危机管理六阶段之准备和确认
危机管理六阶段之危机控制及解决
危机管理六阶段之危机恢复
企业危机管理应对策略
企业危机爆发的应对机制
企业危机管理小组职责
危机管理小组成员构成
危机管理小组具体职责分解

一、关于学习型组织
1、为企业生存和发展找出的一条新路 2、学习型组织的涵义

二、自我超越
1、引导个人学习 2、自我超越的目标驱动
3、格式塔心理学的启示 4、运用网状激活系统与潜意识
5、员工最期望领导怎样的魅力

三、 改善心智模式
1、什么是心智模式 2、去除组织的学习智障 3、心智模式的修炼

四、建立共同愿景
1、什么是共同愿景 2、建立共同愿景的修炼

五、团队学习
1、学习的最佳单位 2、有效深度汇谈的条件
3、团队与工作团体的区别 4、建立真正团队的基本法则
5、建立有效团队合作的资格

六、系统思考
1、管理系统的结构与行为 2、系统思考的三种因果键与环路
3、九种系统基模
a、反应迟缓的调节环路 b、成长上限 c、舍本逐末 d、目标侵蚀
e、恶性竞争 f、富者愈富 g、共同悲剧 h、饮鸩止渴 k、成长与投资不足
4、由系统思考引伸的启示

 

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