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李金恒:企业学习的投入和产出分析

    2009年9月18日,2009安博企业学习高峰论坛在北京隆重举行,围绕着“经济复苏背景下的企业学习战略”主题,安博教育集团创始人黄劲女 士、中国经济改革研究基金会国民经济研究所所长樊纲先生、Skillsoft公司亚太地区负责人Glenn先生等众多重量级嘉宾发表了精彩演讲。以下为北京大学民营经济研究院助理院长李金恒博士在现场的发言。

  大家好,我叫李金恒,来自北大。今天主持人也是安排的很有PK性,把北师大和北大弄在一起。其实学习这个问题,下面我看到很多老朋友,学习这个 问题,我们没有发言权,你们才是真正学习的精英,主导学习的精英。为什么这样说?从全世界的潮流来看,大学并不能去主宰我们学习的方向。国外所有的大学对 学习课程的设置,都是根据行业协会制定的标准,唯独是中国教育部出题。所以说咱们的学习真正的源头是行业协会,你们就是行业的精英,所以说我要向你们学 习。

  第二个问题,学习的目的性。学习从小学到大学,到我们成人,到大学的老师,学习目标不一样,所以说他们学习内容也不一样。比如说当今最迫切的学 习任务,每个人牵扯到的,是谁出的题目?是我们总书记出的,叫科学发展观。这是权威性的东西,而大学的东西,在国外基本上是一个探讨性的东西,是一个互 动,它靠的是引导性学习。在这里面,我可以以我这么多年在国外,我在国外15年多,国内教学我一直在高校工作,从我的想法来看,跟大家互动一下。我想这些 东西,未必真的能够管用,因为从互动学习角度来说,东西做的越细,可能离真正的用就越远一些。

  首先我们看一看,学习的一个层面,我们学习的层面当中,第一个是信号学习。第二个,由某种信号做出的反应。我们今天面对课题是经济复苏背景下的 企业学习战略,就是说我们现在的学习,原来我想把这个定义在培训上,后来我一看题目太宽了,因为学习确实不一样,大学的学习跟企业培训不一样,它的目标不 一样,企业的学习目的是提升我们的生产力,提升工作人员的能力,提升他们的绩效。大学的学习是有人才框架问题,知识结构的刷新问题,另外就是对外界事物的 感受问题,以及对他的创新能力基础知识的培育问题。这个里面有很大的差异。

  我们可以这样说,一个企业的培训,从人格化来说,企业就是老板,老板就是企业,一个老板,基本上代表这个企业,我们搞人力资源的人,可能会有这 个体会。我接触很多人力资源的人,我都问他,我说你们搞人力资源怎么个搞法,他们第一句话,就是说老板想怎么搞,我在这个基础上出主意,想办法怎么样做。 这个很明确,老板怎么样,我就怎么样做,这个就是企业的基本特点。什么特点?就是人格化。企业的学习和企业的培训,已经被这个企业人格化了。那么他怎么接 受学习?我们可以通过这些条件可以看,有的是信号学习,有的是刺激学习,有的是连锁学习,识别式的、概念式、规则式、解决问题式的,这些学习都是一个企业 所面临的一些学习方式。这里面有很多学习,我先说一个刺激性学习,我举这样一个例子,我们从这个案例当中,一个企业如果在经济危机下,如果在复苏条件下, 这种学习都是深刻的。这是我自己亲身体会的,5年前我带小女儿回中国来,那个时候她已经是5年级了,国语基础一点都没有,回来以后,到学校去了,能听一 点,但是不能说。国外有各种组织,中国也有组织,中国的这些小学组织,标志着一个人的先进性,比如说三好学生、中队长,她也想当中队长,她们这个班有5个 女生,其他都是男生,投票的时候大多数是男生。小女孩是接受西方教育的,她就像拉选票一样,人家说傻瓜,你们女孩子怎么管理呢?她回来就问我,说爸爸,傻 瓜什么意思?她一听就火了。而且最气的是,她问这个男生说,你说这个话什么意思?我在夸你。而且我告诉你,你爸爸不是搞经济学的嘛,当被别人夸的时候,你 要给人家钱,多少钱?1块钱。回来一说,她就火了,受刺激了。她马上就回去了,要钱那个学生就在前面,非常调皮,班里一个小霸王,谁也治不了。他回头就 说,傻瓜,她知道什么就傻瓜了,过了一段时间她跟老师说,老师批评他也没有用。然后她就想了一个办法,这个办法是西方经济学,不是中国经济学,我可以买通 你吗?我给你20块钱,你上课别回头了,对你,对我都好,买多长时间?半年,下半年再给你20块钱,行不行?后来这个男生一想,行。20块钱买半年,说你 得守信用。不信用我会告诉老师的。说行。给他钱的时候,我女儿说了一个条件,当你不要这20块钱的时候,你要赔偿5倍,你同意吗?他说不可能啊,然后就把 钱花了,一买被老师家长看见了,现在中国的小孩不允许上课吃零食的,很快被发现了。家长也来找,把我们也找去了,这个事就暴露了。然后家长主动把20块钱 给我小孩子了,因为当时有约定的,你要把钱还给我要还5倍,他把全部的男生找来了商量这个事,说不行,必须得100。最后他们男生达成一个条件,你不就想 选中队长嘛,我们都选你,那还你20块钱行不行?最后她选上了。

  这个故事是她受了刺激以后,完成了一个学习的新的历程,两种文化,西方文化到中国来,但是这个问题,我们批评她了。在企业当中,遇到这种事情非常之多,对企业的学习来说是最深刻的。我们各种条件都有,但是这种条件对他们来说是比较深刻的一种。

  我们首先看看学习的回报。一个学习,对人,对企业究竟有什么回报?我们可以简单从这几条来理解。第一个学习回报,回报人的情绪、注意力和兴趣。 我的女儿,她回来以后,跟北京的小孩文化的容纳,现在已经是回来三年多一点了,她基本上能够融入到这个圈里,她通过学习以后,主要的问题就是情绪比较稳 定,一开始情绪不稳定,因为文化的差异,各方面有问题。我们可以看看企业也是如此。我刚才说了企业是人格化,如果我们现在是复苏期,其实现在不是复苏期, 我认为现在没有到低谷。一个企业,它的情绪并不是很稳定的。我举一个例子,我们现在中小企业,中国有42000万小企业,其中大约有40%已经处于倒闭边 缘状态了。这个数量是很高的。现在40%的中小企业,它的情绪能稳定吗?它的注意力,对市场的注意力能非常集中吗?很难。怎么办?要靠学习,其实他们注意 力不集中的主要原因,是前瞻性出了问题,就是对未来看不清楚了。如果说一个人只要能够看的清前面的道路,企业家的本质就是要往前闯,他会往前走的,但是看 不清楚前面怎么走,他不会走的。看不清,我们可以通过学习解决。我们看南方的一些很多培训,做的非常好,有点像拓展,尽管这不是大学的风格,但是他们做的 确实很好,早期起来有晨读,读徐志摩的书,然后调动课堂的情绪。但是不管怎么样说,学习的效果特别重要。如果他分散的精力,实际上沟通没有完成,那么这个 效果肯定是有蹲点。

  第二个学习回报人的内涵。这个是不言而喻的。我们假定现在是经济复苏背景下的战略学习,复苏意味着什么东西?我去年讲了一年危机问题,实际上复 苏意味着什么?机会。好多机会。我们通过一个经济的冬天,我们从宏观上说,争取到了很多很多国家曾经不给的那些许可条件,我们争取到的国际上对市场的认 同,我们争取到的整个的员工对企业的理解,对国家的理解。这些都是可以从正面考虑的。这个内涵,我觉得我们企业应该把握这个问题,越到复苏的时间,越应该 从这个角度考虑。

  第三个学习回报自觉运用知识和技能。我的小女儿学到了技能,她马上就能够自觉运用,你学完了以后,能够自觉运用,这是最高境界。比如说开车,如果你光会挂当,这个还不行,如果能够边开着车边跟聊天,那就到了高境界了。这是真正叫学了知识,会用知识。

  学习回报人的阶级提高,这个是企业追求的最高目标。在今天吃饭的时候,我听人力资源高管在议论人力资源的问题,我们国家的法律法规,在经济复苏 这种条件下,崛起的时间,企业各种行为,对企业的人力资源各方面都会产生很大的影响,影响很多。各个企业情况也不一样,但是总体来说,任何一个人,他只要 业绩不断提升,那么对这个企业的贡献就很大了。对于企业来说,所有的企业,它的业绩不断地增长,那么就意味着中国的经济真的要复苏了。现在并不是看数字的 问题,我觉得每一个企业家,从我们整个微观来说,现在每一个企业都是在自保,处于防卫阶段,各方面都在防着,进攻还没有开始。

  刚才说了一些人格化的东西,现在换一个话题。经济复苏中学习型企业的投资回报。第一个在学习中准确把握未来的需求,从不确定中学习到确定性。这 个就直接到了企业的层面了。企业层面,它的基本目标是利润最大化。这个毋庸置疑。不管你怎么样描述一个企业的状况,比如说你把一些企业的社会责任,北大跟 全国工商联一起搞企业社会责任调查,企业社会责任指数,已经有5年的历史了,给企业套了很多东西上去。这些东西,说穿了最终都建立在企业的发展前提下,企 业如果不赚钱,它什么责任可能都履行不了。这是真道理。我们可以看看,第一个问题,从不确定中学到确定性。现在有人认为经济有复苏的迹象,主要的问题是由 于各种经济参数,人们可以对前面有点展望了。比如说一年以后,中国的企业究竟是怎样的情况?比如说去年冬天,对于中小企业,这个问题几乎没有答案的。对于 大型跨国公司,当时怎么做也没有答案。还有去年讨论的物流问题。中小企业进出口的问题,我们也看的差不多清楚了,为什么在央视节目当中一直在播出口转内销 的问题,说明我们的出口企业的出口问题已经到了瓶颈,基本上无路可走了,它必须返回来考虑到拉动内需,在拉动内需上下工夫。其实难没有关系,关键要看清 楚。不确定性,随着下降,确定性慢慢上升,人的心就稳定下来了,这个时间企业开始有一些复苏了。

  因为我去调查,我们每年对民工回潮、离京,对重点的一些大企业,比如说浙江的,广东的,我们都有在车站、码头都设有调查,显然今年每个地区有几百万劳工几乎没有是准确的数字。这个不确定性在下降,确定性提升。

  第二个,从学习中快速进行个性化需求的信息反馈。你每一个企业情况都不一样,如果专业培训公司,想打动一个企业的话,那么首先第一个,你要有确 定性,光企业有一个明确的定位,企业学习战略,企业学习战略就是定位,要把位置给定好,我们复苏背景下,就是一个定位。作为一个专业培训公司,如果你能够 帮这个企业很真实的定了位。第二,能够把它所需求的问题及时反馈给他。这是第二个问题。其实北大、北师大大学的意义,他已经不是属于完全计划经济条件下灌 输知识的地方,它是一个舞台,它是一个信息交流中心,你去了以后可以交朋友,你可以找到一些不确定的东西在那里,现在同学们要报EMBA班,首先看看哪几 个CEO来。第一个是人际关系问题,第二个就是信息。第三,在学习中制定专业化市场应对方案。你面对的市场是什么?企业面对的市场是什么?比如说如何面对 现在的很多人力资源,面对专业培训公司,我给你出一个药方,这个药方是非常有针对性的,而且带有研究性,研究性就是创新。北大和清华这一类的大学,其实都 是从教育类大学走向研究类的大学,它变形了。像国外的很多大学,有一些研究性大学,它的本科学位只占三分之一,五分之四是研究生。如果你能够破题,针对他 的市场给他破题,你就有价值了。你作为一个专业培训公司,能够为人家真实的解决三个问题,那么你就价值了。第四个学习实现企业经济复苏中最佳的投资回报 率。

  第三个购买优质外脑脑源。企业的企划部,或者是人力资源部门,人力资源是一个重要的参考部门,因为很多研究方案要通过人力资源部门去实现的,因 为任何一个项目,首先是要用人来完成的。我曾经问过一个企业的人力资源,我说你们老板最喜欢跟谁在一起?就是跟企划部门、人力资源部门在一起吃饭、聊天, 为什么?因为他们是老板的未来。老板的梦就寄托在他们身上。你给我设计一个未来的系统,你给我设计一个未来这个职业岗位的重要高管,那么就是我的未来,如 果你能力研究好,能够找到未来主持这个工作的人,那么我愿意跟你在一起聊天。

  最后一条就是学习价值诉求。学习这个东西是中国的一个国策,从全世界来说,整个人种当中,华人最喜欢学习的。你可以到每个国家看一看,华人当中 那些高校,最好的学校,最好的高中,几乎三分之二都是华人,这就是文化传承,因为他有学习价值的认同。这个非常认同。当然这个学习条件非常重要的。比如说 中国的教育资源,现在还不够最大化,还不够最好。如果想把中国的教育资源真正匹配到每个人都能自觉的,或者是自如的享受一些教育资源,那么这个还需要很长 一段时间。这个仅仅是需要诉求的问题。现在可以这样说,尽管他考不上北大、清华,但是不管怎么样他要上一个大学,这个就是学习价值的认同。

  我们可以回顾一下经济复苏背景下的学习主题,走出生死线的学习支持。美国的情况到现在是89家银行倒闭,中国情况是6.8,肯定是9以下,央视 发布的一个6.7万,实际上南方倒闭非常厉害了,大学和社科院,我们联手去做调查,这个是非常明显的一个情况,当然是指中小企业,大的国企还是不错的。我 们可以看看最后这个,中小企业必须得到重大的支持,中小企业现在需要什么支持?贷款吗?拿不到。几乎不可能。我们的研究成果,近一年来,从2007年冬天 到现在,尽管国家有大量的政策扶持中小企业,但是实际上真正拿到的手寥寥无几,这个出台的政策是不奏效。整个8万亿拉动,是对国企有效的,对地方政府,对 城市化都很奏效,唯独对中小企业不奏效,恰恰中国70%以上的就业靠中小企业,所以说我们政策导向向何处去,这个值得我们思考。

  第二,在企业经济复苏中的重要地位。这个我们可以商讨,第一个问题,企业普通状态下发挥得只有50%,基本上能够把自己的技能发挥到50%,这 个就相当不错了,各种行业,各种岗位,我们搞企业,可能更重要看重的是岗位,比如说我们可以拿出20万个岗位,在不同行业进行比较,最后进行统计,它的计 划,大多在考核过程中都是属于核心的,真正能够硬碰硬完成60%、80%以上很难,除非是硬性指标。这里面有一个指标的可量化性,恰恰在高管这个阶段是无 法量化的。因为他执行的一些问题当中,与各种因素相关。西方经济学中有很多问题是假设,比如说思想完全垄断的问题,它假设了很多条件,比如说金融的问题, 也是假设了很多条件,只要一假设,这里面就有很大的不确定性,不确定性越多,那么在执行过程中弹性就越大。

  第二个是学习型企业通过不断的学习来改造自身,这是属于学习型企业的基本概念。学习型企业,实际上现在几乎是没有不是学习型企业,除非它是计划 型的一种产业。前天我参加中央党校的一个会,中国能源产业准备打包上市了,每年100多个亿,都是属于计划性的,它代国家发放一些节能减排的救助金之类 的,它有管理功能,他不用学习,照样也发展的很好,但是这样的企业在中国越来越少,但是它不代表中国的发展方向。

  我们看功效和方法。第一个提升企业的自主设计和师资培训方法。企业第一个是自主设计,这个比较难。我所在的所,是一个规划所,专门给城市做规划 的。我们常年跟政府打交道,它的要求有GDP提升,要有面子工程,这是他们主要的课题。通过什么做?无非通过三个来做,一个是建新城,第二老城改造,第三 个就是开发区,这三个东西都需要严格的规划,需要自主设计。这个设计从哪儿来?它要借助于外道来给我们做设计。这些市长、书记,要么是从县长调过来的,也 有可能属于纪检委书记,他们的专业设计能力是不够的。一样的,我们的老板们,他的自我设计能力够了吗?显然是不够的,那么需要社会的很多精英,教育的专 家,战略专家,培训专家,为他们做各种设计,当然师资培训学习能力很重要。如果一个专业的培训公司,如果能够把员工培训好,那应该来说是很好的。这是他们 需要的。但是如果能教给师资培训学习的能力,这个自我学习能力提高了,这个是最关键的。我们有很多人力资源的人在这儿,你们可以想想这个问题,如果你们自 己一直靠外面的培训,其实这个是完全不可取的。应该是教一些方法,或者是提升自己学习的能力,就像大学生一样,大学生在大学四年,学什么?学方法,学一个 自己未来的人生,这一生的职业生涯的学习方法,如果这个方法学习到了,你基本上就可以胜任了,如果方法没有学到,你到社会上就是失败的。很多大学生职业定 位上,他很模糊。大学这个东西,大学本科不是面对职业生涯,它不是面对职场的,它是提升一个人的结构,给人一个框架,给人一种思维方式,真正要职业化,它 还要在这个基础上往前推进,企业也是一样的。我觉得企业的人力资源,引进外来的一些培训机构学习,我觉得真正的目的,一方面是提升,第二方面让人力资源和 率领的队伍,能够学到一套师资培训的能力,如果这个能力提升了,那么你就可以运转了。

  寻找并且应用新的理论、方法和课程,以及提升培训学习效果,这个也非常重要。北大跟清华几乎上是属于一对冤家,一般老师之间老死不相往来的,我 跟清华有渊源的关系,有一次清华校长跟我说,能不能给我们讲一堂课,我说这行吗?我也是冒着一头汗,他们经管学院的,我们在一起座谈,讲一堂课,我说下面 管事的,我讲一堂什么事,你们觉得有用?他们说讲一堂课,我们希望看到北大的课,代表北大的课,第二,我们这儿没有的课,没有说什么课,但是这个课就非常 难讲了。一天的时间,我把这个课程设置为两部分,上午是授课时间,下午完全是互动的,我基本上是裁判,那是文化大革命一场大辩论,我分成六个组,我出三道 题目,你们就干吧,吵了整整一个下午,打的不可开交,我最后叫了半天就叫停不了,他们下来以后,还在滔滔不绝的说自己是对的,什么问题?新的理论,新的方 法,它真正的是属于积极性调动起来了,发自内心的想维护自己的观点和理想,所以越是企业家越有个性,他很想维护自己的观点和自己的尊严,这个就是我们要的 课程效果。效果应该是不错的。这一堂课后来被评为北京市的优秀课堂教学课程。实际上我是根据哈佛的东西来了,哈佛有一个魔鬼教学,其中有14天,每天睡两 小时,大家天天学习,天天做报告,天天PK,确实别开生面。

  我觉得培训你要寻找新的方法和新的效果,这样才能解决。

  通过培训,提升管理人员的管理能力。他能教会员工,教会中层管理人员,教会老板,哪个更重要?教会老板更重要,但是现在看来,一般是教不会老板 的。因为什么?因为老板那杯茶是满的,但是高管可以。所以说我们教会我们的管理层怎么去培训员工,这是非常重要的。我们原先计划经济的时代,培训都是大家 一起上岗培训,现在开始慢慢走向传承了,比如说一个警察,一个新警察,上岗以后,他对他的下级,他不会叫领导,他会叫师父,警察纯属一个暴力机关,它怎么 会出现是师父和徒弟的关系呢?传承。我们做行政管理系统,能不能把它做的非常优秀,非常好,你设计什么样的课程做,当然这个课程北大搞了很多,但是实际上 作用不大。

  投入产出,这是一个基本框架,学习与投入产出的基本框架,一个是培训评估理论与企业实践,这里面没有写学习,现在改为培训了。为什么?这个有质的区别,一谈学习就包含各个学习阶段,而培训就是提升,就是员工。这个在整个基本框架中,应该是必要的。

  第二个培训进行投入产出的评估。用于员工投入产出相关的分析问题,以及价值诉求,另外还有一个投资回报率的问题。这个问题,原来主办方想人我讲 这个问题,其实挺枯燥的。我为什么不愿意展开这个东西?这是一个模型化的分析,我们对于培训的评估,需要不需要?是需要的。但是实际上这个评估与我们初衷 差异很大,第一,培训有干扰,你最终的目标培训和结果是相差很大的。第二个问题,培训实际上在补员工的一个内训,内部的一个提升。但是补什么东西的选择? 这里面很重要。按照我们现在的东西,一样弄一点试试,但是这个企业很注重培训,他已经做了10年的培训,这个企业属于培训过度状态,你要一讲都知道,什么 MBA都听过了,这个是属于满的状态,这也是一种表现。作为专业公司来说,我们可以帮他,消除这种假象,把最需要的东西给它。

  第一个培训评估理论,从1959年开始提出很多的。第二部分是培训技术投产评估,以及收益的问题,面对目标的提升,面对效益的提升,这样一种培 训应该怎么做?有哪些问题,提出了很多问题。这是第二个准确的计算,培训的收益。包括给企业带来的价值。第三是培训评估与效益之间的关系,这是一个评估模 型,这个在宝钢都用过的。在一些大的企业里面,比如说UPS里面也用过了。

  第三部分是培训产出的相关因素。主体培训有一个东西,那么它还有很多相关的因素。这是一个分析模型的基本思路,企业的价值等于投入的资本,物质 资本增加值,加上劳动增加值。有一个有效性和普及性的问题。有很多东西,它是不错的,看起来很不错,但是有效性很差。一个人力资源跟我提出来,他说这些模 型,KPI参数的设计,这些东西在中国不适应,中国还得靠能打、能拼。这个话说对一半,关键问题是培训的东西,用在什么地方?我刚才说了,如果用于高管, 可能不太适合。但是如果用于基础的东西,比如说刚才说的用于话务员。话务员超过500名,就很难控制了,那么它必须要通过量化的手段管理了,如果面对是一 个工业集群,那么就需要量化了,如果面对一个决策阶层,是一个弹性的,不确定因素的决策和一种考核方法,这里面需要设一些弹性的考核机制。

  第四部分是培训的价值诉求,这里面包括很多东西。一个是自己运营的载点问题。企业都有自己的短板,但是往往这个短板是致命的地方。评价一个企业 一般都是按照短板评价,我们培训人力资源会针对这个地方去做。另外就是选择课程,选择怎么培训,选择谁来培训,这些问题对后面的评价很重要的。课程的本身 和相关各种因素,这个是构成培训投入产出的很重要的因素。

  第五个培训效果。这里面有很多步骤。今天非常感谢主办方能够给我这么一个机会跟大家做交流。谢谢大家。

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